从理想到对策——金融科技视角下的“第二增长曲线”

文 / 兴业研究金融行业首席分析师  孔祥

兴业研究金融行业高级分析师  吕爽

兴业研究金融行业

首席分析师

孔祥

兴业研究金融行业

高级分析师

吕爽

金融科技助力金融机构“二次成长”

商业银行近期引入了“第二曲线”的理念，探讨传统模式进化的可能性。按照该理念，如果金融机构能在“第一曲线”（即期初发展阶段）到达巅峰前，找到再次腾飞的“第二曲线”，机构将实现可持续增长。截至2021年底，我国金融机构表内规模已达300万亿元，表外规模100万亿元，其中商业银行表内规模近270万亿元，表外理财规模近30万亿元，传统业务规模增速放缓，息差下降的环境下，商业银行需要找到新抓手，实现自身的“二次成长”。

金融科技将拓展获客渠道，实现差异化运作，是实现金融机构“二次成长”。以线上服务为代表的客户新服务为例，未来商业银行可以用户为中心进行全渠道服务设计，利用传统发展期间积累的数据、经验、客户信任积累（即“第一增长曲线”），结合金融科技等新技术手段、普惠金融等新服务模式、住房租赁等新模式场景进行转型探索（即“曲线跃迁”），最终实现金融科技、智能化和网络化成长，此即“第二增长曲线”（见图1所示）。

图1  传统商业模式转型进化的第二增长曲线（资料来源 ：兴业研究）

金融科技下商业银行的业务机遇

1.机遇之一：稳增长诉求下普惠小微发展机遇

根据调查数据，我国中小微企业接近8000万户，其中个体工商户超过5000万户，承担60%以上的经济增长和就业压力。随着经济稳增长压力增大，监管部门要求银行加大小微普惠等资产投放以求实现定向的“宽信用”，叠加缺资产情况下机构普遍希望通过下沉信用获得一定风险溢价。这种情况下增加2022年中小微企业信贷成为符合政策导向、获得高收益资产的可能举措。

但正确认识中小微企业信用风险是行业性难题。易纲行长2018年陆家嘴金融论坛上谈论我国中小微企业时，举例称“我国中小企业的平均寿命3年左右。”这显著低于发达经济体中小企业8-10年的存续期水平。过去中小微企业信用判断主要靠土地抵押物（即普惠1.0时代）；随着供应链体系完善，核心企业下客户供应商关系成为了新的抵押物，带动了供应链金融的发展（即普惠2.0时代）；未来数据有可能成为新抵押物，这可能是普惠金融发展的新一轮契机（即普惠3.0时代）。

2.机遇之二：消费金融回流银行，零售非按揭信贷增长潜力大

近年来疫情导致居民消费不振，部分场景（如住房租赁、教育）暴雷导致消费金融场景延展困难。但我们判断消费金融行业正处于恢复成长期：短期看，从必选消费/可选消费/服务消费看，消费正在逐步复苏；中期看，政策引导消费信贷持牌经营，过去如蚂蚁金服也要告别“助贷”、“联合贷”的发展模式，而要依靠消费金融牌照合规经营。考虑到消费金融牌照有限且有杠杆使用限制（10倍以内），预计消费信贷资产将回流银行；长期看，年轻一代人消费习惯已改变，居民储蓄率仍在下降。

预计持牌类机构能实现稳健发展，而非持牌机构业务逐步被挤出，商业银行信用贷、信用卡部门和消费金融子公司将最受益。但同时，机构也要认识到消费信贷发展已告别野蛮生长时代，未来更需要沿着金融科技时代要求针对渠道建设、场景获取、资本运作进行模式改造。

金融机构金融科技探索

1.依托传统网点的地上银行发展模式已日趋“内卷”

从我国商业银行物理网点分布看，目前以邮储银行（独有的“自营+代理”体系形成了近4万个网点）、农业银行、工商银行为代表的国有六大行在网点分布上对股份制银行已有碾压态势。而作为网点布局的后进者，股份制银行布局也更多实施后发优势，如民生银行加大了社区银行的布局，平安银行加大珠三角和长三角网点布局，近年来招商银行更是加大县域、城乡结合部的布局。

物理网点调整的背后是银行产品形态的变化。对于对公客户，不同企业生命周期下，企业客户需求各有差异：小企业最初需要的是启动贷款，这部分通常是创业者靠自有资产可以满足，等企业活下来后更需要风险投资，再长大就需要更多的商业贷款，IPO或者发债。当企业做大资金充裕后需要的可能就是现金管理、资金保值增值。个人客户也有类似变化：如初入社会年轻人需要信用卡，消费分期，消费贷款，随着事业发展、收入增加可能开始需要房屋按揭，到中壮年后财富管理需求开始增加。随着时间流逝，对公客户需求依次为：小微贷，风险投资，投贷联动，财富管理等；零售客户需求依次为：信用卡、消费贷、住房按揭、财富管理等。过去的银行体系内完成类似任务需要依靠表内资产负债进行匹配，但这受到资产和业务范围限制、风险刚兑、风险资产消耗资本金等问题，过去以报价为主的理财收益也满足不了零售与对公客户保值、增值的需求。

2.线上生态成为新的获客渠道

在我国以间接融资体系为主的融资结构中，银行是个人金融活动中心场所。过去个人金融服务主要通过银行网点渠道提供。在金融科技进步背景下，个人金融服务的阵地向移动端转移，在新的场景中形成更多样的个人金融需求。截至2020年末，我国网民规模突破10亿，其中移动互联网渗透率达到99.7%，线上获客成为银行用户数增长的关键驱动力。

一方面，银行通过布局手机银行APP等客户端产品，缩短了用户距离。这种将服务移动化和便捷化的方式来进行获客也是银行在互联网化中最直接也最明显的转变之一。经统计，2020年末大型银行及部分股份制银行APP入口积累的个人客户存量已经过亿。但是用户活跃度有限，2020年手机银行MAU约是积累个人存量客户25%左右。另一方面，银行通过触达客户积累了数据资源，通过算法整合等手段可能成为授信依据。利用互联网企业庞大的用户基数来触达更多的潜在客户。这要求银行平台是一个开放的生态，既要本身是一个开放API平台，又要将产品与服务放入第三方平台和设备。未来该模式在县域经济、乡村振兴、住房租赁、工业互联网等场景可能有广泛的应用机会。

线上生态让传统上冷冰冰的金融服务更有“温度”，对线下网点运作起到了必要补充，甚至将成为独立的展业模式。以企金业务为例，过去银行争取结算性资金主要依靠“垒大户”等手段，批发性的争取大企业客户资金沉淀。但随着企业金融科技程度提升，借助线上场景构建，银行结算性资金的内涵更加丰富。如招商银行等股份制银行通过代发工资等场景，研发出了“开薪易”“薪福通”等产品，这一方面为中小企业客户免费提供了财务咨询、客户供应商管理、代发工资等场景，同时积累了客户数量，通过聚沙成塔，形成了可观的结算性资金沉淀。

金融机构金融科技的运作难题与对策

我们认为，相对于研发投入等直接成本，建立匹配金融科技的组织结构是更间接但也是更核心的成本投入。传统上商业采取层级化组织形式，比较好匹配了产品确定性强、追求结构稳定的目标要求。比如目前我国传统银行大都采用“总分”的组织结构，组织层次一般有总行—分行—支行—储蓄网点4级。

1.金融科技时代，“总分制”短板凸显

银行尽管对新技术应用采取了非常积极的态度，但仍存在组织结构效率偏低、应变困难等问题。国内大型银行有足够多的资金和人力来尝试各种新技术，但是，由于机构规模大，信息传导链条长，造成一线业务需求传导过程较慢。一个完整的传递链条很有可能需要经过“柜员或客户经理—市级分行业务部门—省级分行业务部门—总行业务部门—总行技术部门—开发中心—开发团队”这样一条信息链。这样一条漫长的传导链条，除非高层领导直接干预，否则按部就班，传递将会是一个缓慢的过程，还伴随着信息衰减和过时的问题。尽管小型银行决策路径相对较短，但是技术人员的不足制约了业务需求的转化效率。故根据麦肯锡2018年的研究，商业银行只利用了自身数据资源的10%~20%。

2.金融科技将推动组织模式从集权到扁平

作为生产关系对生产力的适应，尤其要减少多变环境下的信息交易成本，一方面要升级传统中后台运营部门，另一方面推动前台组织扁平化、小组化，在保证独立、充分授权前提下打造敏捷小组等组织，以高效协同方式适应多变、弹性的任务需求（见图2所示）。

图2  金融科技下商业银行“前—中—后台”体系重塑（资料来源 ：兴业研究）

3.以中后台体系整合显著降低管控成本

一方面，“大运营”体系匹配大数据时代下的银行授信模式。如银行借助生态系统、统计分析实现批量获客、集中授信、标准化投放，这要求中后台必须建立相关的数据分析、模型维护、运营整合系统，传统单个部门运营体系交易成本高昂，已不适用。另一方面，“大运营”体系的广泛应用有助于构建高效快捷的信息分享和交流平台，这能快速对前台收集到的数据做出反应。

4.前台部门应采取更具敏捷的运作组织模式

建设敏捷性的经营团队是要在场景合作过程中做到有效应对，商业银行更应打破原有部门的藩篱，将传统业务人员与总行风险、科技等领域人员“小组化”以实现“敏捷应变”。与此同时，管理部门须处理好总分行之间的协同关系，充分调动分行在场景合作业务上的积极性，由总行搭建“大运营”体系，分行则因地制宜，快递构建地域竞争优势。

5.组织结构的重新调整更有利于授信等业务流程标准化

匹配金融科技的银行运营体系意味着用线上、远程、集中的理念开展业务，即从传统财务三张表到大数据，从被动接单到主动授信，从定期审查到实时监控（见图3所示）。

图3  金融科技改造后银行信贷业务流程体系（资料来源 ：兴业研究）

（栏目编辑：王伟）

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